Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management

Listos para la segunda edición del Curso de Social Business Management

31 / mar / 2014 | Escribir un comentario

Por segundo año consecutivo, Best Relations y la Escuela de Periodismo y Comunicación de Unidad Editorial nos unimos para hacer realidad la que ya es segunda edición del Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management. Cuando lo lanzamos en 2013, en colaboración con Dircom y ANEI, nos planteamos el reto de reunir, en un programa, los diferentes elementos necesarios para presentar un enfoque de los medios sociales no dirigido exclusivamente a la gestión de comunidades online, sino a la mejora de la rentabilidad de las empresas. En esta ocasión, y después de los buenos resultados de la primera convocatoria, seguiremos ahondando en los aspectos más importantes del Social Business como paso hacia la necesaria digitalización de las compañías. Además, contamos con el mejor aliciente: un descuento del 30% en la inscripción para los lectores de este blog.

Definimos Social Business como el conjunto de técnicas y procedimientos destinados a la mejora de los procesos y la optimización de la rentabilidad de las organizaciones a través del uso de tecnologías sociales. A lo largo del curso, tendremos ocasión de analizar cómo este enfoque se aplica en diferentes ámbitos de la empresa, desde la comunicación corporativa y el marketing hasta las ventas, la atención al cliente, la gestión de equipos o la innovación.

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La falsa historia de Iron Maiden como ejemplo de social business

La falsa historia en la que Iron Maiden fue héroe del social business

30 / dic / 2013 | Escribir un comentario

“Que la realidad no te estropee una buena historia”, dice una famosa frase que alude a la falta de escrúpulos de algunos periodistas. No es lo más corriente, pero a veces sucede que alguien le da un giro creativo a una información para dar lugar a una noticia que no era cierta. Eso ocurrió la semana pasada con una de las bandas señeras del heavy metal británico y un titular que hizo que muchos arqueáramos las cejas con sorpresa: “Cómo Iron Maiden cambió la piratería por clientes de pago”.

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El caso Ahrendts-Loeb

Ser fan es de tristes: mis nuevos ídolos o el caso Ahrendts-Loeb

07 / nov / 2013 | 1 Comentario

Tener un ídolo es algo maravilloso. El caso es que, a lo largo de mi vida he tenido muy pocos. Y algo tiene que ver lo que contaré a continuación con los medios sociales.

Una serie de catastróficas desdichas con los ídolos

¿Ídolos en el fútbol? Nunca. Ya de entrada, mis padres nunca me dejaban jugar al fútbol en el jardín ni en ningún otro sitio. Y eso que “el jardín” era un negocio familiar: un camping de 25.000 metros cuadrados que cerraba en época no estival. Durante 9 meses al año, salíamos a una media de un campo de fútbol de medidas reglamentarias por miembro familiar, pero al peque le estaban vedadas las pelotas. ¡Sí, los padres cabrones existen! Así que, en el colegio, debido a la falta de entrenamiento, era un auténtico paquete cuando tocaba jugar al fútbol, recreo sí y recreo también. Eso me hizo odiar el fútbol de entrada. ¿Cruyff, Santillana, Maradona? ¡Anda y que les den!

¿Qué otras cosas había?

¡Fórmula 1! Empecé interesarme fervientemente por Ronnie Peterson, gran aspirante a ganar el mundial en 1978. No tardó ni un año en morir a consecuencia de un accidente en Monza :-(

Como gran apasionado del mundo del motor me pasé a los rallyes, donde comencé a seguir con pasión a Henry Toivonen, el piloto más joven en ganar un rallye del mundial (mantuvo este récord durante 28 años) e hijo de un ex-campeón de Europa de la especialidad. En plena eclosión de mi apoyo a este arriesgado piloto y poco después de que ganase el Rally de Montecarlo de 1986, tuvo un accidente en el Tour de Corse que acabó con su vida, la de su copiloto y con la categoría de vehículos que se utilizaban en esos momentos en el mundial de rallyes: los brutales Grupo B, que fueron prohibidos de forma fulminante.

Después de tanta decepción, producto de los óbitos sistemáticos, y a sabiendas de que los receptores de mi idolatría contaban con una espada de Damocles sobre sus cabezas que hacía peligrar sus vidas, dejé de mostrar interés por prácticamente cualquier actividad, equipo o personaje público. Sí, desde entonces no he admirado a nadie. Soy el hombre sin ídolos. Nadie a quien tomar como ejemplo, nadie que guiase mis anhelos o pasiones.

Mis amigos rojiblancos dirán: “¿Y qué pasa con el Atleti?”. Sí, soy aficionado del Atlético de Madrid desde la época de Hugo Sánchez y disfruto con sus victorias, pero lo soy más bien de boquilla, porque hace siglos que no voy al campo, nunca fui socio e incluso no pasa nada si alguna vez me pierdo un partido televisado con participación colchonera. ¡Menudo Judas estoy hecho!

Sin embargo, Sébastien Loeb, un ex-gimnasta que ha llegado a ser el piloto más laureado de la historia del automovilismo, me sacó de tal situación a mediados de los 2000 de una manera que no había conseguido Carlos Sainz ni que llegaría a conseguir Fernando Alonso o Rafa Nadal, por mencionar algunos héroes deportivos patrios. Esta pasión por el nueve veces campeón mundial galo surgió casi a mi pesar (y así es como deben surgir las pasiones: incluso a pesar de uno mismo). ¡Un puto genio! ¡Y no se mataba nunca! El tipo que más he admirado a lo largo de mi vida.

Del mito deportivo al mito corporativo: Angela Ahrendts

¿Pero qué tiene toda esta lamentable historieta personal que ver con los medios sociales, que es el término que encabeza este blog? Pues os lo voy a contar, amiguitos y amiguitas. Resulta que, aunque parezca mentira por mi naturaleza antimitómana, por fin tengo un nuevo ídolo. Sí. Más bien una ídolo. Aunque suene patético, se trata de una representante del mundo empresarial. Una líder corporativa, nada menos. ¡Lamentable, pero cierto! En mis conferencias llevo un tiempo hablando sobre ella. Me he dado cuenta de que ninguna persona puede entender el estado actual y futuro del mundo de los negocios sin pegar un repaso a su reciente historia.

Descúbranse, señoras y señores ante la inefable Angela Ahrendts. La 53º mujer más poderosa del planeta, nacida en Indiana y que ha pasado, entre otras, por empresas como Donna Karan y Liz Claiborne antes de llegar a Burberry, donde en menos de un año se convirtió en CEO. De hecho, en 2012 fue la que más cobró de todos los CEOs de Gran Bretaña.

Puede resultar oportunista hablar ahora sobre ella, después de su reciente anuncio como nueva vicepresidenta de Apple, pero si hace tiempo me arriesgaba a compartir las bondades de esta ejecutiva en círculos profesionales reducidos, ahora no me importa gritar a los cuatro vientos que yo tenía razón con respecto a mis intuiciones relativas a esta brillante ejecutiva. En menos de tres años será la presidenta de Apple y una de las 5 mujeres más poderosas del mundo. Para mí, Steve Jobs a su lado habría parecido un hamster.

Pero, ¿por qué esta mujer, que parece fría como el hielo, ha despertado en mí tanta admiración?

Ha conseguido convertir una marca devaluada y con graves problemas de branding como Burberry en una de las compañías más admiradas a nivel mundial, incrementando su valor de mercado en un 300% en 6 años. ¿Actuó como una dictadora para conseguirlo? No. Trabajó en equipo, mano a mano en estrecha colaboración con Christopher Bailey, Chief Creative Executive y próximo CEO de la compañía británica. También chateaba semanalmente con sus empleados.

Otro de los retos que superó con creces fue el de crear la misma experiencia en el usuario, independientemente de la naturaleza del punto de contacto con la marca: un anuncio, una tienda, una web, un móvil, las redes sociales… Angela consiguió no sólo digitalizar la marca. Consiguió digitalizar la organización. No se trataba de onanismo tecnológico, sino de un objetivo focalizado y muy estudiado: ganarse el espíritu de sus clientes actuales y potenciales. Consiguió crear admiración. Visita el flagship store de Regent Street en Londres y verás: espejos interactivos, pantallas que retransmiten streamings y efectos audiovisuales…

Pero lo más importante de todo es que, para Angela, el factor social es lo más importante. Es el idioma de los jóvenes consumidores.

Un mensaje para los consejos de administración

Permítaseme indicar que una transformación corporativa como la que logró mi nueva ídolo sólo se puede poner en marcha cuando tu consejo de administración confía en ti, y Angela tuvo esa suerte. En España hay pocos consejos de administración que se arriesgarían a dar un salto similar. Por eso, los datos que analizan la salud empresarial mundial no mienten cuando España sale retratada de manera no precisamente agraciada a nivel global.

Para acabar, una frase y un vídeo con los que Angie me conquistó:

To any CEO that is skeptical at all: you have to create a social enterprise today, you have to be totally connected with everyone who touches your brand. If you don’t do that, I don’t know which your business model is in five years.

A cualquier CEO que, a pesar de todo, siga siendo escéptico: tienes que crear una empresa social hoy, tienes que estar totalmente conectado con cualquiera que entre en contacto con tu marca. Si no lo haces, no sé cuál será tu modelo de negocio en cinco años.

Medios sociales en su pura esencia ¿verdad? Como este blog ;)

Por último, os dejo un vídeo de la empresa Salesforce en la que Miss Ahrendts nos da unas breves claves de su éxito. Por cierto ¡parece mentira que un vídeo de una empresa de software pueda resultar tan emocional! ¿Verdad?

Sébastien Loeb y Angela Ahrendts, ¡qué pareja! Mi pareja favorita. Y ambos me conquistaron a mi pesar. La pasión despierta cuando menos te lo esperas ;)

Stephan Fuetterer

@sfuetterer

Recursos Humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

Recursos humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

23 / ago / 2013 | Escribir un comentario

El éxito en la implantación de una estrategia de Social Business depende de muchos factores. Uno de ellos es la implicación y apoyo de la persona o personas que se encuentren al frente de la compañía. Sin ese liderazgo, las iniciativas terminan aisladas por departamentos y difícilmente se conectarán entre sí o evolucionarán de forma estratégica. Pero de la misma manera que hay palancas de cambio, también hay obstáculos, y a veces se identifican con áreas de negocio. En el libro “Social Business”, Stephan Fuetterer identifica al departamento financiero y al de TI como entornos que suelen presentar cierta resistencia (no siempre, ojo) a estas iniciativas vinculadas a social media, pero cada vez se habla más de recursos humanos como el verdadero freno para el Social Business. ¿De verdad es esto así?

Para empezar, debemos partir del concepto de Social Business. Para nosotros, es el conjunto de procedimientos generadores de rentabilidad basado en las características colaborativas de los medios sociales”. En efecto, la definición incluye los medios sociales, y estos se ven con algo de recelo por parte de muchos profesionales de los recursos humanos por motivos diversos, aunque son fundamentalmente dos: el rendimiento del empleado y su visibilidad pública.

En lo que se refiere al rendimiento, entra en juego el largo debate acerca de si hay que dejar a los trabajadores que se conecten a redes sociales durante su jornada laboral o si debe limitarse o prohibirse su acceso. No entraremos a debatir el acierto de los estudios que hablan de la mejora en la eficiencia de aquellos que se conectan regularmente a redes sociales, o de los que aseguran que el empleado que las utiliza tiene muchas más posibilidades de crecer profesionalmente que aquel que las ignora. No debatiremos ahora sobre ello, pero merece la pena tener en cuenta estos datos.

En cuanto a la visibilidad pública, son muchos los que ven con malos ojos que los empleados adquieran habilidades en el manejo de las redes sociales porque eso puede darles herramientas para darse a conocer y ponerse a tiro de potenciales empresas interesadas en su perfil profesional. No me lo estoy inventando: este argumento lo he escuchado en numerosas ocasiones y me consta que es una sensación real para muchos responsables de recursos humanos.

Hay cosas contra las que no se puede luchar. Es imposible impedir que alguien quiera desarrollar perfiles en redes sociales y que los utilice como trampolín para el salto a un sitio mejor. Para evitar que alguien de valor se marche a otro proyecto, hay que trabajar más otros aspectos (la motivación, la capacidad de ofrecer iniciativas interesantes, la compensación económica, el ambiente de trabajo…) en vez de esconder a los empleados.

Lo que es importante es que entendamos que la suma de redes sociales y empleados no es igual al currículo digital o a un perfil en LinkedIn. Los recursos humanos pueden beneficiarse enormemente de la incorporación de herramientas sociales y procesos de Social Business para optimizar sus tareas, cohesionar equipos y contribuir decisivamente al rendimiento de la organización.

Agilizar y hacer más eficaces los procesos de detección e incorporación de talento (de esto, el Grupo VIPS sabe mucho, y lo hace muy bien en internet), facilitar la formación tanto a través de sistemas internos como de recursos abiertos en la nube (los famosos MOOC, o Massive Open Online Course) o dinamizar los canales de comunicación interna y la transmisión de la cultura corporativa (aunque esto recae a menudo en departamentos específicos) son sólo algunos de los beneficios posibles de integrar los medios y tecnologías sociales a los procedimientos de gestión de equipos.

Si existen reticencias, es el momento de dejar a un lado posicionamientos equívocos para no tomar decisiones erróneas. Dejemos de considerar al empleado como a un egoísta enemigo interior en vez de como un aliado y pieza fundamental para alcanzar los objetivos de la empresa. Somos sociales, y potenciar la sociabilidad sólo puede derivar en un funcionamiento más natural, eficiente y positivo de las organizaciones.

Carlos Molina

@molinaguerrero

Y si dejamos de hablar de comercio electrónico

¿Y si dejamos de hablar de comercio electrónico?

12 / jul / 2013 | 2 Comentarios

Todavía recuerdo cuál fue el primer producto que compré online. Fue en la tienda digital de View AskeW Productions, la empresa del director de cine Kevin Smith, y se trató de dos figuras en resina de su famoso Buddy Christ, o “Jesucristo Colega”, que aparecía en la película “Dogma”. Una está en mi casa, dentro de su embalaje original (una capilla de cartón); la otra la conserva un buen periodista amigo mío que lleva años adquiriendo por internet muñecos de Star Wars. Ambos esperamos con ansiedad la recepción del paquete; ambos nos asustamos cuando nos cobraron por duplicado el pedido; ambos nos sentimos reconfortados cuando nos explicaron el motivo por correo electrónico; y ambos iniciamos aquella compra fuera de los canales digitales: la película fue el anuncio que nos condujo al producto. Tanto entonces como ahora, el comercio electrónico no era ni es 100% electrónico. Por eso, ¿no deberíamos dejar de hablar de ecommerce?

En el caso anterior, el proceso de compra arrancó en el cine, donde se cimentó el interés fetichista de adquirir un objeto único, exclusivo y distintivo. Hoy se está produciendo la paradoja de que es el comercio físico el que canaliza ventas en el entorno online, y viceversa. Y aún más: las transacciones “reales” están tan rodeadas de tecnología que podríamos hablar de ellas como cibercompras, pero no porque se produzcan en internet, sino porque son mitad máquina y mitad humanas.

En la mesa redonda que este jueves 11 de julio puso punto final al primer curso sobre Social Business que se ha realizado en España, dentro de los programas de desarrollo profesional de la Escuela de Periodismo de Unidad Editorial, se pusieron varios ejemplos acerca de ello. Jaime García Cantero, analista independiente de tecnología, planteó la pregunta de qué porcentaje de las ventas es realmente electrónico. Ahora es posible acudir a un comercio físico y abonar la compra con un sistema de pago móvil, beneficiarnos de un descuento a través de un “special” de Foursquare e incluso elegir la música que sonará en el bar o el restaurante (concepto del que hablábamos en este blog hace algo más de un año y que ya es real, con matices, con apps como Hiveplay). ¿Dónde empieza y dónde acaba el comercio electrónico?

Vayamos más allá. Gemma Muñoz, fundadora de Mind Your Group y una de las mejores analistas web de este país, puso el ejemplo de Zara como caso de éxito de comercio electrónico inverso. En las tiendas de la marca se ha pasado en unos pocos años de la frase “no tenemos su talla, pero se la podemos pedir a otra tienda” al “no tenemos su talla, pero puede comprarla por internet”. Si hace una década, nos sueltan eso al ir a comprar, nos habríamos irritado mucho; hoy nos provoca la reacción contraria porque es una solución factible y muy práctica. Además, como recordaba Gemma, siempre nos queda la opción de devolver la prenda en tienda si no nos queda como esperábamos. De nuevo toca hacerse la pregunta: ¿dónde comenzó el proceso de venta ? ¿Acaso no es todo una única línea, on y offline?

Ramón Puchades, responsable del Digital Lab de Unidad Editorial, sintetizó lo trascendente de este asunto: el ejemplo de Zara representa un cambio de mentalidad total. Supone que la tienda física y sus empleados cedan cuota de poder al comprador en vez de convencerlo de que busque alternativas en las perchas del comercio para cerrar una venta inmediata. Al reorientarlo al espacio online, se confía en que es más rentable dar una solución al cliente, ajustada a sus necesidades, que retenerlo en un lugar concreto como es la tienda. Existe el riesgo de perderlo y de no computar una venta en caja, pero ¿no estamos fidelizándolo? ¿Podemos conseguir que el cliente vea el proceso de compra como un todo coherente, en el que lo online forma parte de la misma estrategia y del mismo servicio?

Por lo tanto, repito la pregunta inicial: ¿no deberíamos dejar de hablar de comercio electrónico?

El último informe “La Sociedad en Red” del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la SI (ONTSI) indica que el volumen del comercio electrónico minorista en 2011 fue de 10.917 millones de euros, casi un 20% más que en 2010. Probablemente, un alto porcentaje no fueron compras realizadas íntegramente en el espacio digital. Los procesos de compra son más complejos. Empiezan en un anuncio, en la recomendación de un amigo, en la experiencia vivida en un espacio de ocio y entretenimiento que provoca, días o meses más tarde, el deseo de adquirir un objeto. Es como el píxel de conversión de las redes sociales, es decir, ese fragmento de código con el que plataformas como Facebook tratan de demostrar que existe una línea invisible que une el impacto ante un anuncio en su red con la conversión o compra de la persona impactada tiempo después en una tienda digital.

Podemos hablar de social shopping, de la compra física tecno-social, incluso de transmedia-commerce, pero quedémonos con lo fundamental: el proceso de compra ahora puede ser más social, más experiencial y más eficaz que nunca. Y somos muy afortunados por poder asistir a este momento.

Carlos Molina

@molinaguerrero

Libro Social Business

“Social Business”: el nuevo libro de Stephan Fuetterer y Best Relations

11 / jul / 2013 | 1 Comentario

Ya lo tenemos aquí. Después de más de un año de reflexión que comenzó con un post sobre productividad y social media, y tras trabajar muy duro en la evolución del concepto Social Business, buscando casos de éxito, puliendo ideas y descartando enfoques, te presentamos nuestro segundo libro: “Social Business. Cómo la tecnología social y las personas contribuyen a la rentabilidad de las empresas”. Es el primero en castellano que aborda en profundidad este tema, y no queremos quedárnoslo para nosotros. Te lo regalamos.

El autor es Stephan Fuetterer, nuestro director general, que decidió unos meses atrás poner por escrito todo lo aprendido acerca de este tema y compartir así su visión sobre la evolución de las organizaciones en el mundo social. Hemos contado, además, con el respaldo de importantes empresas y organizaciones a las que agradecemos su colaboración y apoyo: la Asociación Nacional de Empresas de Internet (ANEI), la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Unidad Editorial, la Universidad de Barcelona, Universidad Siglo 21 y Mazalán Comunicaciones.

Puedes descargar gratuitamente “Social Business” en el formato que te resulte más práctico desde la web www.ellibrodelsocialbusiness.com, ya sea en PDF, FB2, MOBI o AZW3 (Kindle). Así podrás leerlo en tu tablet, smartphone o portátil, y disfrutarlo como lectura de verano.

Libro Social BusinessPracticar el Social Business no es abrir perfiles en redes sociales, ni gestionar la comunicación interna mediante plataformas digitales. Es mucho más. Es poner en marcha una serie de procedimientos destinados a optimizar el rendimiento de todos los ámbitos de una organización, desde el departamento de Recursos Humanos hasta el de Atención al Cliente. Y en el horizonte, un objetivo fundamental: la rentabilidad. Hemos hablado de ello en formato infografía, en artículos de opinión, en conferencias e incluso a través del Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management que hemos puesto en marcha este año, por primera vez, con la Escuela de Periodismo de Unidad Editorial.

En el camino de las empresas hacia el Social Business hay dos elementos importantes. El primero es la tecnología como herramienta básica. El segundo, y sin duda el más importante, las personas. Sin el liderazgo de los máximos responsables de una organización no es posible desarrollar con éxito un programa de Social Business, como tampoco lo es sin la participación de los stakeholders, especialmente los empleados. La tecnología, sin las personas, no significa nada.

De todo eso y mucho más hablamos en nuestro nuevo libro. Encontrarás numerosos ejemplos que esperamos que te resulten útiles e inspiradores, pero lo que más deseamos es tu feedback. Descárgalo, léelo y cuéntanos tu opinión. “Social Business” lo hacemos entre todos.

Carlos Molina

@molinaguerrero

Estudio-Kantar-Media1

La métrica inaudita

23 / may / 2013 | 2 Comentarios

Zero Dark Thirty, la película que trata de cómo fue localizado y eliminado Osama Bin Laden… ¿te suena? Te preguntarás qué tiene que ver con métricas. Vamos paso a paso.

En un momento del film, cuando el líder de Al-Qaeda ya está a punto de caramelo para ser eliminado, se deja la decisión de un posible ataque en manos de un comité de crisis. Un asesor de seguridad nacional que forma parte de dicho comité pone en entredicho la viabilidad del ataque basándose en la falta de pruebas y de indicadores fiables que demostrasen con absoluta certeza la localización de Bin Laden. La argumentación para no realizar el ataque resulta perfectamente razonable, a la par que exasperante para el espectador y está argumentada de forma excelente.

El director de la división de la CIA que se había encargado de la localización de Bin Laden, también miembro del comité de crisis y que arde en deseos de poner en marcha la operación, desarma al asesor con algo mucho más real que cualquier prueba de certeza absoluta. Su respuesta:

“Eso es verdad y estoy de acuerdo con todo lo que ha dicho. Me refería a que un hombre en su puesto… ¿cómo evalúa el riesgo de no hacer algo? ¿Umm? El riesgo de permitir que Bin Laden se le escape de las manos. Esa es una pregunta fascinante.”

Esa es la métrica inaudita, de la que nada se oye porque nadie habla de ella: ¿cuál es el riesgo de no hacer algo?

La implantación de un programa de social media o de social business requiere una serie de indicadores iniciales que aseguren la viabilidad y rentabilidad del proyecto. Eso es obvio. Pero hay personas que exigen indicadores que demuestren con certeza absoluta el éxito de la iniciativa. Lo quieren con pelos y señales. Y cuando tengan todos esos datos, pedirán más. Y cuando los tengan, pedirán entrar más en detalle en cada una de las áreas. Y cuando se hayan desglosado todos esos detalles, entrarán en juego nuevos directivos con sus opiniones y sus exigencias de información adicional para fundamentar una decisión que posiblemente nunca se producirá.

El resultado, en estos casos, lo constituye la parálisis por análisis. No es ni más ni menos que un presunto perfeccionismo que finalmente resulta absurdo y que no lleva a ninguna parte. Se analizan tanto las cosas que nunca se pone en marcha nada. Ese es el momento de aplicar la métrica inaudita: puede que no pase nada si no pones en marcha un programa de transformación empresarial basado en social media, pero también puede que en 10 años la empresa ya no exista… ¿Qué riesgo es mayor?

Es la lucha de la ejecución frente a la obsesión. Un líder de verdad no cae en la parálisis por análisis.

Y hablando un poco de todo… yo sólo sé una cosa con certeza absoluta. ¿Y tú?

Stephan Fuetterer

@sfuetterer

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Cómo intuir el futuro de la comunicación a largo plazo

17 / abr / 2013 | 4 Comentarios

En este blog ya se ha mencionado repetidas veces que lo único cierto en los tiempos que corren es la incertidumbre y que refugiarse en la zona de confort representa -al más puro estilo darwiniano- la mejor garantía para la extinción. Los servicios por los que facturan las agencias han cambiado radicalmente durante el último lustro. Sin ir más lejos, más del 80% de la facturación actual de Best Relations se genera a través de servicios que hace 5 años no se ofrecían. Si la empresa se hubiese encerrado en su oferta de servicios tradicional, no habría tenido más remedio que desaparecer hace tiempo.

En su momento Best Relations decidió apostar por los empleados híbridos, lo que conllevaba una ardua y constante labor de formación interna. Es decir: todos los trabajadores debían dominar la disciplina de gestión de comunidades online, pudiendo así evolucionar el expertise de la consultora en medios sociales, en contraposición a otras agencias que decidieron subcontratar servicios de blogging y community management a freelances u otras agencias. Fue una apuesta por la adquisición e interiorización de ciertos conocimientos que permitió el crecimiento de la empresa en un entorno de crisis.

La siguiente etapa, en la que nos encontramos, es el paso del Social Media al Social Business. Las plataformas que sustentan los medios sociales ya no deben ser contempladas únicamente como herramientas de comunicación y de marketing, sino como mecanismos de productividad empresarial que permiten gestionar la rentabilidad de la empresa, generando ingresos y reduciendo costes en los diferentes departamentos. Deducir la fórmula del Social Business fue un asunto relativamente sencillo, gracias al mindsetting generado en la anterior etapa de la empresa, donde el universo 2.0 comenzó a impregnar prácticamente cualquier actividad. Sólo había que unir los conceptos Social Media y Empresa, y extraer conclusiones. Algunas de ellas fueron plasmadas hace tiempo en diferentes posts de este blog: el Social Media como herramienta de productividad, las oficinas del Social Business… Conclusión: la consultoría de comunicación evoluciona hacia la consultoría de negocio. Otro gran salto evolutivo que producirá grandes cambios en el sector a lo largo del lustro.

Pero llega la siguiente etapa y en Best Relations nos preguntamos qué sendero debemos seguir ahora para continuar innovando y marcar nuestro rumbo entre 2015 y 2020. No es ningún secreto que la clave, según múltiples fuentes, se sitúa en la confluencia de cuatro conceptos: Social, Mobile, Cloud y Big Data. De momento hemos considerado dos aspectos adicionales que resultan complementarios pero también diferenciadores:

  1. Nuestra intuición nos indica que la independencia constituye un factor clave a la hora de tener libertad para poder elaborar modelos de comunicación productivos y generadores de negocio. Para ello resulta fundamental una fase de testeo de dichos modelos. Una necesidad esencial que surge a la hora de plantear dicho testeo es la posibilidad de poder llevar a cabo un prototipado, incluso físico, de productos y servicios cuyo uso permita definir mapas de previsión de comportamientos de usuarios.
  2. Las opiniones en redes sociales, que tanto preocupan a las empresas hoy en día, seguirán teniendo importancia pero perderán protagonismo frente a las acciones llevadas a cabo por los ciudadanos. Alguien que expone su opinión puede mentir, pero sus acciones lo retratan. Hay que tener en cuenta que en breve gran parte de los objetos cotidianos dispondrán de una dirección IP y serán capaces de transmitir datos vía internet. Es lo que viene a llamarse el Internet de las Cosas (Internet of Things). Un estudio mostrado por Tony Mobbs, Associate Partner de IBM, durante la Jornada de Social Business organizada por el Centro de Innovación del BBVA en marzo de 2013, indica que el mayor crecimiento en análisis de Big Data se producirá en el área de Internet de las Cosas. Las cosas conectadas a internet indicarán a las empresas el comportamiento de las personas: si suelen saltarse ciertos semáforos, si el café les gusta solo o con leche, sus recorridos más comunes por los supermercados, etc.
Incertidumbre, la cuarta dimensión del Big Data

La cuarta dimensión del Big Data, según IBM: la incertidumbre – Fuente: IBM

La conjunción de estos factores ha propiciado que Best Relations haya decidido convertirse en Miembro Fundador de Make Space Madrid, un colectivo Fab Lab (laboratorio de fabricación y espacio de invención con carácter comunitario) que, a partir de septiembre de 2013, permitirá a sus socios construir y utilizar impresoras y escáneres 3D, cortadoras láser, fresadoras y otros sistemas guiados por ordenador para la fabricación de objetos y prototipos físicos de todo tipo. Al mismo tiempo, Make Space, que también se autodenomina como una comunidad de makers o “hacedores”, desarrollará una intensa agenda de actividades paralelas sobre asuntos relativos al Internet of Things, robótica e industrias culturales, entre otras actividades.

La comunidad Make Space ofrecerá, por tanto, un laboratorio no sólo para debatir tendencias basadas en evoluciones tecnológicas, sino también convertir en realidad objetos que son producto de dichos debates. Objetos conectables a internet que podrán participar en los procesos comunicativos que se producen entre las personas.

¿El futuro de la comunicación pasa por esta apuesta? Consideramos que resulta muy probable, o al menos una rama de ella. Como hemos dicho, lo único seguro es la incertidumbre, pero si no nos tiramos a la piscina, si no nos fiamos de nuestra intuición y nos involucramos profundamente, como hemos hecho otras veces (a pesar de correr el riesgo de que nos estemos equivocando), no podremos integrar e interiorizar una serie de conocimientos y procedimientos que puede que resulten vitales para poder seguir aportando valor a nuestros clientes en el futuro, seguir existiendo y, por tanto, continuar dando la razón a Darwin.

¿Puede que nos estemos equivocando? Es posible, pero aprenderemos mucho por el camino ;)

Stephan Fuetterer

@sfuetterer

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¿Qué es Social Business Management y cómo puedo aprender más?

11 / mar / 2013 | Escribir un comentario

¿Qué es Social Business Management y cómo puedo aprender más?

Mucho se viene hablando últimamente sobre el Social Business. Como este concepto se encuentra en fase de formación, la mayoría de las visiones acerca del mismo suelen ser limitadas, parciales y/o interesadas. Algunas se reducen al uso de herramientas de comunicación social interna, mientras que otras se centran en la importancia del engagement de los empleados para que se impliquen en el desarrollo de la empresa.

Un par de temas recurrentes en los que también suele centrarse el discurso relativo a este concepto son el Social CRM y el crowdsourcing, dejando de lado otras áreas igualmente críticas en la consecución de los objetivos empresariales.

Entonces, ¿cuál es la definición de Social Business desde una perspectiva global? En Best Relations consideramos que se trata del conjunto de procedimientos generadores de rentabilidad basado en las características colaborativas de las plataformas que sustentan los medios sociales.

El Massachusetts Institute of Technology Sloan Management Review (MIT SMR) y la consultora Deloitte lo definieron en una de las investigaciones más serias sobre este concepto como “una actividad que usa los medios sociales, el software social y las redes sociales para permitir conexiones mutuas más eficientes y efectivas entre personas, información y recursos. Estas conexiones pueden propiciar decisiones de negocio, acciones y resultados en diferentes partes de la compañía”.

Podemos considerar ambas definiciones muy similares en lo que respecta a su carácter aglutinador y a la importancia que se le concede a los procesos generadores de rentabilidad para las organizaciones. Nos encontramos ante un modelo de gestión transversal y cuantificable que, por tanto, debe ser asumido e impulsado por los directores generales, directores financieros y los principales líderes de las compañías, no tan sólo por los responsables de marketing y comunicación, sectores con los que se vienen asociando habitualmente las actividades en medios sociales.

Estamos hablando de negocio, no únicamente de visibilidad, promoción y reputación. Prueba de ello es una de las conclusiones del estudio mencionado anteriormente: la implantación de modelos de gestión basados en plataformas de medios sociales sólo resulta viable a través de la implicación personal y profunda de los principales líderes de las organizaciones.

La “gestión social” de los negocios debería ser aplicable a todos los departamentos de la empresa, no sólo a algunos de ellos. Hace ya casi un año se publicó en este blog un post que describía las aplicaciones del Social Media como herramienta de productividad en las diferentes áreas de la organización. Un par de meses después, para facilitar la comprensión del concepto, Best Relations desarrolló una infografía que reflejaba de forma gráfica cómo sería una compañía comprometida con el uso de plataformas sociales en la gestión de sus negocios.

El siguiente compromiso de Best Relations con esta forma colaborativa de entender la gestión empresarial ha sido el desarrollo conjunto con la Escuela de Periodismo y Comunicación de Unidad Editorial del Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management en el que, a partir del 30 de mayo, directivos de las empresas más innovadoras expondrán en una serie de master classes cómo están gestionando los entornos colaborativos para optimizar procesos y articular departamentos más eficientes que, a su vez, contribuyan a definir organizaciones más rentables.

Este curso de 28 horas será precedido de una mesa redonda emitida gratuitamente por streaming el día 14 de marzo a las 18:00 en la que participaremos José Cantera, socio responsable de Telecomunicaciones, Media y Tecnología en KPMG y líder del grupo KPMG Digital; Camilo Arias, director de Investigación y Medios de la Asociación Nacional de Empresas de Internet (ANEI); Javier Castellanos,  manager del Área Digital de Orange.es, y quien esto firma, Stephan Fuetterer, socio director general de Best Relations. En este debate hablaremos, precisamente, de las implicaciones del concepto de Social Business.

Si estás interesado en conocer más detalles del curso de Social Business Management, no dudes en consultar el programa. Y si quieres acceder a un descuento del 20% en la matrícula, ponte en contacto con nosotros en bestrelations@bestrelations.com. Puedes consultar el programa completo en:

¿Te sumas a la evolución del Social Business?

Stephan Fuetterer

@sfuetterer

 

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¿Por qué lo llaman social business cuando quieren decir comunicación?

30 / ene / 2013 | Escribir un comentario

Modas. Tendencias. Llegan. Sorprenden. Algunas se quedan. La mayoría se van. Pero ¿nos paramos a pensar en ellas? ¿Qué significan? ¿Cómo están construidas? ¿O simplemente las damos por ciertas y nos subimos al carro?

Últimamente me hago muchas preguntas sobre el social business. La primera: el término. ¿Cómo está formado? Social + Business. Simple, pero ¿correcto? En los últimos meses se ha hablado mucho de una evolución: “del social media al social business”. Yo mismo he defendido un proceso que ahora cuestiono, porque la evolución lógica sería “del business al social business” o en todo caso “del social media al social media business”, ¿no? Coherencia.

¿Qué ha pasado con el término “media”? Cuando hablamos de social business, ¿no nos estamos refiriendo a entornos comunicativos (en este caso, redes sociales) que contribuyen a sacar mayor rentabilidad (en términos de negocio) a las empresas? Entonces, ¿por qué suprimimos toda referencia a la comunicación en el término?

Segunda pregunta (aunque ya van unas cuantas): el significado. Hay 3 corrientes relacionadas con el social business (o alguna más). Una, la más utilizada: cómo sacar rentabilidad a las redes sociales. Dos (muchas veces mezclada con la primera): integrar las redes sociales en todas las áreas y departamentos de una compañía. Y tres, quizá la más “coherente” si atendemos exclusivamente al significado de las palabras: construir negocios más sociales, más humanos y que miren más por las personas.

Ahora que las empresas ya están en las redes sociales, que llevamos años generando contenidos, creando comunidades y buscando el engagement, llega el social business. Un intento por justificar que nuestro trabajo es rentable. ¿Es que antes no lo era? Sí. Y como somos así de inconformistas, queremos que lo sea aún más.

A mi juicio, la comunicación (de las compañías) siempre está vinculada con la rentabilidad. Persigas notoriedad, branding o un posicionamiento determinado, el fin último siempre es contribuir a “vender más” (por decirlo rápido). Si no, ¿por qué quiero que me conozcan? ¿Por qué me esfuerzo para que mi público me vea de determinada manera? ¿Para qué quiero ser visible, empático y dialogar con el público, con las personas?

Resumiendo: la definición es válida, atractiva y justifica muy bien a qué nos dedicamos (business communication). Pero el término social business tiene defectos “de fabricación”, carencias (obviar la comunicación me parece un delito) y, añadamos o no la palabra business a nuestro timeline, nos dedicamos al negocio. Al menos yo lo tengo claro.

El social media está madurando, tomando conciencia de sus responsabilidades, enfrentándose a sus temores, demostrando de lo que es capaz (ser rentable). En definitiva, el social business no es más que la adolescencia del social media. Y si el social business es la vía (lo es), las preguntas tienen que formar parte del camino.

 

Diego Rivera

@riveradiego