Participación de los empleados

#10 Tendencias en comunicación y marketing 2015: participación de los empleados

24 / oct / 2014 | Escribir un comentario

La última de nuestras tendencias en comunicación y marketing 2015 apuesta por el papel clave de los empleados en la estrategia de comunicación. La obsesión por el engagement ha llevado a focalizar los esfuerzos en la construcción de comunidades pero, ¿qué pasa con el capital humano de las organizaciones? ¿No son sus personas las primeros que saben lo que realmente sucede dentro de la compañía y las primeras interesadas en saber lo que transmiten?

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Cómo aplicar el Social Business

07 / ago / 2014 | 2 Comentarios

Aunque haya muchas definiciones de Social Business, complementarias e incluso contradictorias, todas coinciden en hablar de un ingrediente común: la rentabilidad y la comunicación alineadas con los objetivos de negocio. La teoría es sencilla, pero esconde una trampa, un reto al que tarde o temprano nos tendremos que enfrentar: ¿sabemos poner en práctica el Social Business? ¿Cómo se aplica en un entorno corporativo?

Para llevarlo a la práctica, debemos tener en cuenta que hay tres niveles en los que podemos intervenir y por lo tanto tres formas de aplicarlo, en función de dónde decidamos poner el foco: ventas, procesos o datos. Sigue leyendo

Cuál es la mejor red social interna

¿Cuál es la mejor red social interna?

11 / jul / 2014 | Escribir un comentario

Como sabes, hace ya tiempo que en Best Relations venimos desarrollando el concepto de Social Business, con libro incluido y todo.

Dentro de esa modalidad de management, nos encontramos con el apartado que se refiere al área de gestión de flujos de trabajo, intercambio de información y aprovechamiento de entornos colaborativos para la mejora de la eficiencia del trabajo. Con el tiempo, las empresas están evolucionando sus intranets hacia redes sociales internas, que permiten mayores niveles de colaboración. Sigue leyendo

Medir y monitorizar social business

¿Qué presupuesto destinar para monitorizar y medir en social business?

18 / jun / 2014 | Escribir un comentario

Distribuir el presupuesto de social business puede ser, fácil pero reservar una parte para medir siempre es tarea complicada. Existen tantas opciones que casi es imposible decidir de antemano cuál de ellas optimizará el presupuesto.

Lo primero que debemos tener en cuenta es asegurarnos de que la información que compramos es de calidad y responde a nuestras necesidades. Si deseamos una visión general, entonces podemos optar por un sistema basado en palabras clave que sea barato y de gran volumen. No obstante, si se desea profundizar en los aspectos cualitativos incluyendo, entre otros, sentiment, compromiso, mensaje y relaciones, entonces hay que afrontar un presupuesto considerable. Sigue leyendo

Universidad Complutense y Best Relations nos unimos en el I Estudio de Social Business en España

Universidad Complutense y Best Relations nos unimos en el I Estudio de Social Business en España

28 / may / 2014 | Escribir un comentario

El grado de implementación del modelo de Social Business en las empresas españolas a día de hoy es una incógnita. Se empiezan a dar pasos en esta dirección y cada vez son más las compañías que apuestan por la aplicación de tecnología y plataformas sociales para la optimización de sus procesos de negocio y su comunicación. Pero para estar seguros de en qué punto nos encontramos, hemos puesto en marcha, junto al Grupo FONTA de la Universidad Complutense el I Estudio sobre Social Business en España. Con este proyecto, para el que contamos con la importante colaboración de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), queremos esclarecer cuál es el panorama actual de la digitalización de las empresas españolas. Sigue leyendo

Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management

Listos para la segunda edición del Curso de Social Business Management

31 / mar / 2014 | Escribir un comentario

Por segundo año consecutivo, Best Relations y la Escuela de Periodismo y Comunicación de Unidad Editorial nos unimos para hacer realidad la que ya es segunda edición del Curso de Desarrollo Profesional en Social Business Management. Cuando lo lanzamos en 2013, en colaboración con Dircom y ANEI, nos planteamos el reto de reunir, en un programa, los diferentes elementos necesarios para presentar un enfoque de los medios sociales no dirigido exclusivamente a la gestión de comunidades online, sino a la mejora de la rentabilidad de las empresas. En esta ocasión, y después de los buenos resultados de la primera convocatoria, seguiremos ahondando en los aspectos más importantes del Social Business como paso hacia la necesaria digitalización de las compañías. Además, contamos con el mejor aliciente: un descuento del 30% en la inscripción para los lectores de este blog.

Definimos Social Business como el conjunto de técnicas y procedimientos destinados a la mejora de los procesos y la optimización de la rentabilidad de las organizaciones a través del uso de tecnologías sociales. A lo largo del curso, tendremos ocasión de analizar cómo este enfoque se aplica en diferentes ámbitos de la empresa, desde la comunicación corporativa y el marketing hasta las ventas, la atención al cliente, la gestión de equipos o la innovación.

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La falsa historia de Iron Maiden como ejemplo de social business

La falsa historia en la que Iron Maiden fue héroe del social business

30 / dic / 2013 | Escribir un comentario

“Que la realidad no te estropee una buena historia”, dice una famosa frase que alude a la falta de escrúpulos de algunos periodistas. No es lo más corriente, pero a veces sucede que alguien le da un giro creativo a una información para dar lugar a una noticia que no era cierta. Eso ocurrió la semana pasada con una de las bandas señeras del heavy metal británico y un titular que hizo que muchos arqueáramos las cejas con sorpresa: “Cómo Iron Maiden cambió la piratería por clientes de pago”.

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El caso Ahrendts-Loeb

Ser fan es de tristes: mis nuevos ídolos o el caso Ahrendts-Loeb

07 / nov / 2013 | 1 Comentario

Tener un ídolo es algo maravilloso. El caso es que, a lo largo de mi vida he tenido muy pocos. Y algo tiene que ver lo que contaré a continuación con los medios sociales.

Una serie de catastróficas desdichas con los ídolos

¿Ídolos en el fútbol? Nunca. Ya de entrada, mis padres nunca me dejaban jugar al fútbol en el jardín ni en ningún otro sitio. Y eso que “el jardín” era un negocio familiar: un camping de 25.000 metros cuadrados que cerraba en época no estival. Durante 9 meses al año, salíamos a una media de un campo de fútbol de medidas reglamentarias por miembro familiar, pero al peque le estaban vedadas las pelotas. ¡Sí, los padres cabrones existen! Así que, en el colegio, debido a la falta de entrenamiento, era un auténtico paquete cuando tocaba jugar al fútbol, recreo sí y recreo también. Eso me hizo odiar el fútbol de entrada. ¿Cruyff, Santillana, Maradona? ¡Anda y que les den!

¿Qué otras cosas había?

¡Fórmula 1! Empecé interesarme fervientemente por Ronnie Peterson, gran aspirante a ganar el mundial en 1978. No tardó ni un año en morir a consecuencia de un accidente en Monza :-(

Como gran apasionado del mundo del motor me pasé a los rallyes, donde comencé a seguir con pasión a Henry Toivonen, el piloto más joven en ganar un rallye del mundial (mantuvo este récord durante 28 años) e hijo de un ex-campeón de Europa de la especialidad. En plena eclosión de mi apoyo a este arriesgado piloto y poco después de que ganase el Rally de Montecarlo de 1986, tuvo un accidente en el Tour de Corse que acabó con su vida, la de su copiloto y con la categoría de vehículos que se utilizaban en esos momentos en el mundial de rallyes: los brutales Grupo B, que fueron prohibidos de forma fulminante.

Después de tanta decepción, producto de los óbitos sistemáticos, y a sabiendas de que los receptores de mi idolatría contaban con una espada de Damocles sobre sus cabezas que hacía peligrar sus vidas, dejé de mostrar interés por prácticamente cualquier actividad, equipo o personaje público. Sí, desde entonces no he admirado a nadie. Soy el hombre sin ídolos. Nadie a quien tomar como ejemplo, nadie que guiase mis anhelos o pasiones.

Mis amigos rojiblancos dirán: “¿Y qué pasa con el Atleti?”. Sí, soy aficionado del Atlético de Madrid desde la época de Hugo Sánchez y disfruto con sus victorias, pero lo soy más bien de boquilla, porque hace siglos que no voy al campo, nunca fui socio e incluso no pasa nada si alguna vez me pierdo un partido televisado con participación colchonera. ¡Menudo Judas estoy hecho!

Sin embargo, Sébastien Loeb, un ex-gimnasta que ha llegado a ser el piloto más laureado de la historia del automovilismo, me sacó de tal situación a mediados de los 2000 de una manera que no había conseguido Carlos Sainz ni que llegaría a conseguir Fernando Alonso o Rafa Nadal, por mencionar algunos héroes deportivos patrios. Esta pasión por el nueve veces campeón mundial galo surgió casi a mi pesar (y así es como deben surgir las pasiones: incluso a pesar de uno mismo). ¡Un puto genio! ¡Y no se mataba nunca! El tipo que más he admirado a lo largo de mi vida.

Del mito deportivo al mito corporativo: Angela Ahrendts

¿Pero qué tiene toda esta lamentable historieta personal que ver con los medios sociales, que es el término que encabeza este blog? Pues os lo voy a contar, amiguitos y amiguitas. Resulta que, aunque parezca mentira por mi naturaleza antimitómana, por fin tengo un nuevo ídolo. Sí. Más bien una ídolo. Aunque suene patético, se trata de una representante del mundo empresarial. Una líder corporativa, nada menos. ¡Lamentable, pero cierto! En mis conferencias llevo un tiempo hablando sobre ella. Me he dado cuenta de que ninguna persona puede entender el estado actual y futuro del mundo de los negocios sin pegar un repaso a su reciente historia.

Descúbranse, señoras y señores ante la inefable Angela Ahrendts. La 53º mujer más poderosa del planeta, nacida en Indiana y que ha pasado, entre otras, por empresas como Donna Karan y Liz Claiborne antes de llegar a Burberry, donde en menos de un año se convirtió en CEO. De hecho, en 2012 fue la que más cobró de todos los CEOs de Gran Bretaña.

Puede resultar oportunista hablar ahora sobre ella, después de su reciente anuncio como nueva vicepresidenta de Apple, pero si hace tiempo me arriesgaba a compartir las bondades de esta ejecutiva en círculos profesionales reducidos, ahora no me importa gritar a los cuatro vientos que yo tenía razón con respecto a mis intuiciones relativas a esta brillante ejecutiva. En menos de tres años será la presidenta de Apple y una de las 5 mujeres más poderosas del mundo. Para mí, Steve Jobs a su lado habría parecido un hamster.

Pero, ¿por qué esta mujer, que parece fría como el hielo, ha despertado en mí tanta admiración?

Ha conseguido convertir una marca devaluada y con graves problemas de branding como Burberry en una de las compañías más admiradas a nivel mundial, incrementando su valor de mercado en un 300% en 6 años. ¿Actuó como una dictadora para conseguirlo? No. Trabajó en equipo, mano a mano en estrecha colaboración con Christopher Bailey, Chief Creative Executive y próximo CEO de la compañía británica. También chateaba semanalmente con sus empleados.

Otro de los retos que superó con creces fue el de crear la misma experiencia en el usuario, independientemente de la naturaleza del punto de contacto con la marca: un anuncio, una tienda, una web, un móvil, las redes sociales… Angela consiguió no sólo digitalizar la marca. Consiguió digitalizar la organización. No se trataba de onanismo tecnológico, sino de un objetivo focalizado y muy estudiado: ganarse el espíritu de sus clientes actuales y potenciales. Consiguió crear admiración. Visita el flagship store de Regent Street en Londres y verás: espejos interactivos, pantallas que retransmiten streamings y efectos audiovisuales…

Pero lo más importante de todo es que, para Angela, el factor social es lo más importante. Es el idioma de los jóvenes consumidores.

Un mensaje para los consejos de administración

Permítaseme indicar que una transformación corporativa como la que logró mi nueva ídolo sólo se puede poner en marcha cuando tu consejo de administración confía en ti, y Angela tuvo esa suerte. En España hay pocos consejos de administración que se arriesgarían a dar un salto similar. Por eso, los datos que analizan la salud empresarial mundial no mienten cuando España sale retratada de manera no precisamente agraciada a nivel global.

Para acabar, una frase y un vídeo con los que Angie me conquistó:

To any CEO that is skeptical at all: you have to create a social enterprise today, you have to be totally connected with everyone who touches your brand. If you don’t do that, I don’t know which your business model is in five years.

A cualquier CEO que, a pesar de todo, siga siendo escéptico: tienes que crear una empresa social hoy, tienes que estar totalmente conectado con cualquiera que entre en contacto con tu marca. Si no lo haces, no sé cuál será tu modelo de negocio en cinco años.

Medios sociales en su pura esencia ¿verdad? Como este blog ;)

Por último, os dejo un vídeo de la empresa Salesforce en la que Miss Ahrendts nos da unas breves claves de su éxito. Por cierto ¡parece mentira que un vídeo de una empresa de software pueda resultar tan emocional! ¿Verdad?

Sébastien Loeb y Angela Ahrendts, ¡qué pareja! Mi pareja favorita. Y ambos me conquistaron a mi pesar. La pasión despierta cuando menos te lo esperas ;)

Stephan Fuetterer

@sfuetterer

Recursos Humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

Recursos humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

23 / ago / 2013 | Escribir un comentario

El éxito en la implantación de una estrategia de Social Business depende de muchos factores. Uno de ellos es la implicación y apoyo de la persona o personas que se encuentren al frente de la compañía. Sin ese liderazgo, las iniciativas terminan aisladas por departamentos y difícilmente se conectarán entre sí o evolucionarán de forma estratégica. Pero de la misma manera que hay palancas de cambio, también hay obstáculos, y a veces se identifican con áreas de negocio. En el libro “Social Business”, Stephan Fuetterer identifica al departamento financiero y al de TI como entornos que suelen presentar cierta resistencia (no siempre, ojo) a estas iniciativas vinculadas a social media, pero cada vez se habla más de recursos humanos como el verdadero freno para el Social Business. ¿De verdad es esto así?

Para empezar, debemos partir del concepto de Social Business. Para nosotros, es el conjunto de procedimientos generadores de rentabilidad basado en las características colaborativas de los medios sociales”. En efecto, la definición incluye los medios sociales, y estos se ven con algo de recelo por parte de muchos profesionales de los recursos humanos por motivos diversos, aunque son fundamentalmente dos: el rendimiento del empleado y su visibilidad pública.

En lo que se refiere al rendimiento, entra en juego el largo debate acerca de si hay que dejar a los trabajadores que se conecten a redes sociales durante su jornada laboral o si debe limitarse o prohibirse su acceso. No entraremos a debatir el acierto de los estudios que hablan de la mejora en la eficiencia de aquellos que se conectan regularmente a redes sociales, o de los que aseguran que el empleado que las utiliza tiene muchas más posibilidades de crecer profesionalmente que aquel que las ignora. No debatiremos ahora sobre ello, pero merece la pena tener en cuenta estos datos.

En cuanto a la visibilidad pública, son muchos los que ven con malos ojos que los empleados adquieran habilidades en el manejo de las redes sociales porque eso puede darles herramientas para darse a conocer y ponerse a tiro de potenciales empresas interesadas en su perfil profesional. No me lo estoy inventando: este argumento lo he escuchado en numerosas ocasiones y me consta que es una sensación real para muchos responsables de recursos humanos.

Hay cosas contra las que no se puede luchar. Es imposible impedir que alguien quiera desarrollar perfiles en redes sociales y que los utilice como trampolín para el salto a un sitio mejor. Para evitar que alguien de valor se marche a otro proyecto, hay que trabajar más otros aspectos (la motivación, la capacidad de ofrecer iniciativas interesantes, la compensación económica, el ambiente de trabajo…) en vez de esconder a los empleados.

Lo que es importante es que entendamos que la suma de redes sociales y empleados no es igual al currículo digital o a un perfil en LinkedIn. Los recursos humanos pueden beneficiarse enormemente de la incorporación de herramientas sociales y procesos de Social Business para optimizar sus tareas, cohesionar equipos y contribuir decisivamente al rendimiento de la organización.

Agilizar y hacer más eficaces los procesos de detección e incorporación de talento (de esto, el Grupo VIPS sabe mucho, y lo hace muy bien en internet), facilitar la formación tanto a través de sistemas internos como de recursos abiertos en la nube (los famosos MOOC, o Massive Open Online Course) o dinamizar los canales de comunicación interna y la transmisión de la cultura corporativa (aunque esto recae a menudo en departamentos específicos) son sólo algunos de los beneficios posibles de integrar los medios y tecnologías sociales a los procedimientos de gestión de equipos.

Si existen reticencias, es el momento de dejar a un lado posicionamientos equívocos para no tomar decisiones erróneas. Dejemos de considerar al empleado como a un egoísta enemigo interior en vez de como un aliado y pieza fundamental para alcanzar los objetivos de la empresa. Somos sociales, y potenciar la sociabilidad sólo puede derivar en un funcionamiento más natural, eficiente y positivo de las organizaciones.

Carlos Molina

@molinaguerrero

Y si dejamos de hablar de comercio electrónico

¿Y si dejamos de hablar de comercio electrónico?

12 / jul / 2013 | 2 Comentarios

Todavía recuerdo cuál fue el primer producto que compré online. Fue en la tienda digital de View AskeW Productions, la empresa del director de cine Kevin Smith, y se trató de dos figuras en resina de su famoso Buddy Christ, o “Jesucristo Colega”, que aparecía en la película “Dogma”. Una está en mi casa, dentro de su embalaje original (una capilla de cartón); la otra la conserva un buen periodista amigo mío que lleva años adquiriendo por internet muñecos de Star Wars. Ambos esperamos con ansiedad la recepción del paquete; ambos nos asustamos cuando nos cobraron por duplicado el pedido; ambos nos sentimos reconfortados cuando nos explicaron el motivo por correo electrónico; y ambos iniciamos aquella compra fuera de los canales digitales: la película fue el anuncio que nos condujo al producto. Tanto entonces como ahora, el comercio electrónico no era ni es 100% electrónico. Por eso, ¿no deberíamos dejar de hablar de ecommerce?

En el caso anterior, el proceso de compra arrancó en el cine, donde se cimentó el interés fetichista de adquirir un objeto único, exclusivo y distintivo. Hoy se está produciendo la paradoja de que es el comercio físico el que canaliza ventas en el entorno online, y viceversa. Y aún más: las transacciones “reales” están tan rodeadas de tecnología que podríamos hablar de ellas como cibercompras, pero no porque se produzcan en internet, sino porque son mitad máquina y mitad humanas.

En la mesa redonda que este jueves 11 de julio puso punto final al primer curso sobre Social Business que se ha realizado en España, dentro de los programas de desarrollo profesional de la Escuela de Periodismo de Unidad Editorial, se pusieron varios ejemplos acerca de ello. Jaime García Cantero, analista independiente de tecnología, planteó la pregunta de qué porcentaje de las ventas es realmente electrónico. Ahora es posible acudir a un comercio físico y abonar la compra con un sistema de pago móvil, beneficiarnos de un descuento a través de un “special” de Foursquare e incluso elegir la música que sonará en el bar o el restaurante (concepto del que hablábamos en este blog hace algo más de un año y que ya es real, con matices, con apps como Hiveplay). ¿Dónde empieza y dónde acaba el comercio electrónico?

Vayamos más allá. Gemma Muñoz, fundadora de Mind Your Group y una de las mejores analistas web de este país, puso el ejemplo de Zara como caso de éxito de comercio electrónico inverso. En las tiendas de la marca se ha pasado en unos pocos años de la frase “no tenemos su talla, pero se la podemos pedir a otra tienda” al “no tenemos su talla, pero puede comprarla por internet”. Si hace una década, nos sueltan eso al ir a comprar, nos habríamos irritado mucho; hoy nos provoca la reacción contraria porque es una solución factible y muy práctica. Además, como recordaba Gemma, siempre nos queda la opción de devolver la prenda en tienda si no nos queda como esperábamos. De nuevo toca hacerse la pregunta: ¿dónde comenzó el proceso de venta ? ¿Acaso no es todo una única línea, on y offline?

Ramón Puchades, responsable del Digital Lab de Unidad Editorial, sintetizó lo trascendente de este asunto: el ejemplo de Zara representa un cambio de mentalidad total. Supone que la tienda física y sus empleados cedan cuota de poder al comprador en vez de convencerlo de que busque alternativas en las perchas del comercio para cerrar una venta inmediata. Al reorientarlo al espacio online, se confía en que es más rentable dar una solución al cliente, ajustada a sus necesidades, que retenerlo en un lugar concreto como es la tienda. Existe el riesgo de perderlo y de no computar una venta en caja, pero ¿no estamos fidelizándolo? ¿Podemos conseguir que el cliente vea el proceso de compra como un todo coherente, en el que lo online forma parte de la misma estrategia y del mismo servicio?

Por lo tanto, repito la pregunta inicial: ¿no deberíamos dejar de hablar de comercio electrónico?

El último informe “La Sociedad en Red” del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la SI (ONTSI) indica que el volumen del comercio electrónico minorista en 2011 fue de 10.917 millones de euros, casi un 20% más que en 2010. Probablemente, un alto porcentaje no fueron compras realizadas íntegramente en el espacio digital. Los procesos de compra son más complejos. Empiezan en un anuncio, en la recomendación de un amigo, en la experiencia vivida en un espacio de ocio y entretenimiento que provoca, días o meses más tarde, el deseo de adquirir un objeto. Es como el píxel de conversión de las redes sociales, es decir, ese fragmento de código con el que plataformas como Facebook tratan de demostrar que existe una línea invisible que une el impacto ante un anuncio en su red con la conversión o compra de la persona impactada tiempo después en una tienda digital.

Podemos hablar de social shopping, de la compra física tecno-social, incluso de transmedia-commerce, pero quedémonos con lo fundamental: el proceso de compra ahora puede ser más social, más experiencial y más eficaz que nunca. Y somos muy afortunados por poder asistir a este momento.

Carlos Molina

@molinaguerrero