Datos del uso de los medios sociales en recursos humanos

Próxima parada del Social Business: recursos humanos

Social Business, ese concepto del que venimos hablando desde 2013 y que ahora está dejando paso a uno de sus aspectos, la transformación digital, tiene como esencia lo digital como base del cambio en las empresas, en cada uno de sus departamentos. Sin embargo, hoy queremos centrarnos en cómo se está plasmando la digitalización en un área muy específica vinculada con la captación del talento y la visibilidad de la comunicación interna: los recursos humanos.

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Gestionar el flujo de información en las empresas es complicado, incluso en las pequeñas. ¿Quién no ha detectado alguna vez que la transmisión de conocimiento en su empresa no es la correcta, que la información no fluye, que las herramientas de comunicación interna se quedan obsoletas? Sigue leyendo

Recursos Humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

Recursos humanos: ¿enemigo o aliado del Social Business?

El éxito en la implantación de una estrategia de Social Business depende de muchos factores. Uno de ellos es la implicación y apoyo de la persona o personas que se encuentren al frente de la compañía. Sin ese liderazgo, las iniciativas terminan aisladas por departamentos y difícilmente se conectarán entre sí o evolucionarán de forma estratégica. Pero de la misma manera que hay palancas de cambio, también hay obstáculos, y a veces se identifican con áreas de negocio. En el libro “Social Business”, Stephan Fuetterer identifica al departamento financiero y al de TI como entornos que suelen presentar cierta resistencia (no siempre, ojo) a estas iniciativas vinculadas a social media, pero cada vez se habla más de recursos humanos como el verdadero freno para el Social Business. ¿De verdad es esto así?

Para empezar, debemos partir del concepto de Social Business. Para nosotros, es el conjunto de procedimientos generadores de rentabilidad basado en las características colaborativas de los medios sociales”. En efecto, la definición incluye los medios sociales, y estos se ven con algo de recelo por parte de muchos profesionales de los recursos humanos por motivos diversos, aunque son fundamentalmente dos: el rendimiento del empleado y su visibilidad pública.

En lo que se refiere al rendimiento, entra en juego el largo debate acerca de si hay que dejar a los trabajadores que se conecten a redes sociales durante su jornada laboral o si debe limitarse o prohibirse su acceso. No entraremos a debatir el acierto de los estudios que hablan de la mejora en la eficiencia de aquellos que se conectan regularmente a redes sociales, o de los que aseguran que el empleado que las utiliza tiene muchas más posibilidades de crecer profesionalmente que aquel que las ignora. No debatiremos ahora sobre ello, pero merece la pena tener en cuenta estos datos.

En cuanto a la visibilidad pública, son muchos los que ven con malos ojos que los empleados adquieran habilidades en el manejo de las redes sociales porque eso puede darles herramientas para darse a conocer y ponerse a tiro de potenciales empresas interesadas en su perfil profesional. No me lo estoy inventando: este argumento lo he escuchado en numerosas ocasiones y me consta que es una sensación real para muchos responsables de recursos humanos.

Hay cosas contra las que no se puede luchar. Es imposible impedir que alguien quiera desarrollar perfiles en redes sociales y que los utilice como trampolín para el salto a un sitio mejor. Para evitar que alguien de valor se marche a otro proyecto, hay que trabajar más otros aspectos (la motivación, la capacidad de ofrecer iniciativas interesantes, la compensación económica, el ambiente de trabajo…) en vez de esconder a los empleados.

Lo que es importante es que entendamos que la suma de redes sociales y empleados no es igual al currículo digital o a un perfil en LinkedIn. Los recursos humanos pueden beneficiarse enormemente de la incorporación de herramientas sociales y procesos de Social Business para optimizar sus tareas, cohesionar equipos y contribuir decisivamente al rendimiento de la organización.

Agilizar y hacer más eficaces los procesos de detección e incorporación de talento (de esto, el Grupo VIPS sabe mucho, y lo hace muy bien en internet), facilitar la formación tanto a través de sistemas internos como de recursos abiertos en la nube (los famosos MOOC, o Massive Open Online Course) o dinamizar los canales de comunicación interna y la transmisión de la cultura corporativa (aunque esto recae a menudo en departamentos específicos) son sólo algunos de los beneficios posibles de integrar los medios y tecnologías sociales a los procedimientos de gestión de equipos.

Si existen reticencias, es el momento de dejar a un lado posicionamientos equívocos para no tomar decisiones erróneas. Dejemos de considerar al empleado como a un egoísta enemigo interior en vez de como un aliado y pieza fundamental para alcanzar los objetivos de la empresa. Somos sociales, y potenciar la sociabilidad sólo puede derivar en un funcionamiento más natural, eficiente y positivo de las organizaciones.

Carlos Molina

@molinaguerrero

Lo importante de la comunicación interna 2.0 son las historias conmovedoras

El pasado 3 de noviembre tuve la oportunidad de representar a la Asociación de Directivos de Comunicación (dircom), impartiendo la conferencia inaugural del Internal Social Media Forum 2011, un foro internacional en el que se analizaba el impacto de los medios sociales en los procedimientos de comunicación interna de las organizaciones. En dicha conferencia compartí con compañeros de diferentes países mi visión sobre el organigrama 2.0.

A lo largo del foro, que se prolongó durante dos días, tuve la oportunidad de asistir a diferentes conferencias, algunas de las cuales resultaron altamente interesantes.

Alcatel Lucent y la autogestión de su comunidad de empleados

Jerome Colombe de Alcatel Lucent explicó cómo esta empresa implantó una plataforma basada en la filosofía Social Media, comenzando por Yammer y evolucionando hasta Jive. A esta plataforma pueden acceder los 70.000 empleados de la organización. Actualmente el nivel de participación se sitúa en más del 70% y no se lleva a cabo ningún tipo de moderación (¡alucinante!). Uno de los factores clave para el éxito fue evitar las tentaciones de evolucionar a partir de la base de la intranet ya existente en su momento.

El centro de la iniciativa partía de la reflexión expresada por el presidente del grupo y que se ilustra en la imagen que acompaña este post y cuya lectura recomiendo. Además, a lo largo del proceso se dio un paso significativo: el departamento de “Internal Communications” pasó a denominarse “Employee Communications”. Un reflejo de la importancia de la descentralización. Se pasaba de la “comunicación con los empleados” a la “comunicación entre empleados”. Admirable.

SAP y las historias conmovedoras

Hubo otras intervenciones brillantes, aunque mi complicada agenda me impidió asistir a todas ellas. No obstante, pude hacerme un hueco para acudir a la ponencia de Angela Dunn, la Directora de Comunicación Global de SAP. Hice un esfuerzo por asistir ya que tenía muchas ganas de conocer de primera mano las complejas e innovadoras soluciones tecnológicas aplicadas a la comunicación interna que desarrolla esta reputada empresa alemana.

Haciendo malabares horarios logré llegar. Me llevé una sorpresa. Esperaba un discurso basado en herramientas, tecnología, plataformas multinivel, etc. Pero cuál fue mi sorpresa cuando Angela habló sobre la importancia de los contenidos como base de un espíritu integrador en la empresa. Puso ejemplos de cómo los relatos conmovedores que los empleados plasmaban en los blogs internos de la empresa contribuían a crear un efecto cohesionador en la plantilla de la organización.

Se trataba de historias humanas que unían a los empleados de la organización a través de comentarios, más allá de las fronteras y de los idiomas. La detección de este tendencia hizo que desde el departamento de comunicación se impulsase a los empleados a compartir experiencias relacionadas con actividades altruistas, participación en ONGs y otras actividades que tenían que ver más con rasgos humanos positivos que con el trabajo.

¿Eso aporta rentabilidad medible de forma inmediata a la organización? No se sabe. De lo que sí era consciente Angela era de que se habían conseguido efectos cohesionadores entre miles de personas sin precedentes en la organización, tomando como base contenidos que poco o nada tenían que ver con la actividad laboral.

Mi conclusión del ISMF2011 fue que los aspectos tecnológicos deben estar resueltos y ser eficientes, pero lo que realmente importa son las historias que llegan al corazón.

A mí me gusta decir que los contenidos son el Rey y la forma de presentar esos contenidos son la Reina. Las historias son las que mueven el mundo o por lo menos debería ser así. ¿Verdad?

Me gustaría trasladar mi agradecimiento a dircom por facilitar mi participación en este foro.

¡Hasta pronto!

Stephan Fuetterer

@sfuetterer